"Mooi en spannend"

PG Albert van Wijk over zijn vertrek naar de zorg

“Dat ik zo veel reacties zou krijgen op mijn vertrek had ik nooit verwacht. Direct meer dan honderd sms’jes, achter elkaar door. Na de vakantieperiode weer een hausse: ‘Heel erg jammer’… ‘Mooie uitdaging, eervolle baan’… En ook wel: ‘Jij durft!’”

Net voor het interview ontvangt Albert van Wijk het koninklijk besluit over zijn ontslag, ondertekend door koning Willem-Alexander. De procureur-generaal checkt het nog even. Quasi-opgelucht wijst hij op de tekst: “Pfoe, gelukkig éérvol.” De weg is dus vrij. Albert van Wijk kan de wereld van de zwarte toga’s verwisselen voor die van de witte jassen. Per 1 november wordt hij bestuursvoorzitter van het IJsselland Ziekenhuis in Capelle aan den IJssel. De afgelopen 25 jaar was hij onder meer officier in Rotterdam, hoofdofficier van het Functioneel Parket en, sinds 2011, procureur-generaal.

Opportuun vroeg een aantal OM’ers: Wat is het voor een man geweest, die Albert?

Albert van Wijk: “Erg mooi om te horen. Koos is een icoon, die met zijn persoonlijkheid, energie en creativiteit er voortdurend het beste van weet te maken. Als zo’n man zegt dat ie het jammer vindt dat je weg gaat, doet me dat wat.
En ja, recht voor zijn raap, dat klopt. Recht voor zijn raap kan rul, rauw en bot zijn. Maar ook heel warm, coachend en eerlijk. De ontvanger van je woorden weet precies wat je bedoelt en dus moet je ook veel van jezelf laten zien. Ik kan dingen bewust wel eens direct zeggen. Ik kan niet tegen mensen met verborgen agenda’s, en zeker niet in de personeelssfeer. Ik probeer – soms lukt dat wel, soms niet – dingen niet alleen vierkant te zeggen, maar daarbij ‘rond’ te zijn. Als Koos mij ook diplomatiek noemt, bedoelt hij waarschijnlijk dat je een duidelijke boodschap kunt brengen zonder hard te zijn. Het is niet zo zeer het ‘verpakken’ als wel het doseren van de boodschap. Als je ouder wordt, leer je daar wat meer in schakelen.

Ik vind mijn vertrek ook moeilijk. Ik gelóóf in het OM en zijn maatschappelijke waarde. Kijk, als je middenin een organisatie zit, zie je vaak niet het mooie, maar wel dat je computer vandaag weer traag is. Als ik als gastdocent op een ROC lesgeef, voel ik me veel trotser op het OM dan als ik hier maar wat papier heen en weer zit te schuiven. En toen ik tijdens sollicitatiegesprekken mijn verhaal illustreerde met OM-voorbeelden, werd ik opnieuw ongelooflijk trots. Op wat we met zijn allen bereikt hebben. Op hoeveel zaken er heel erg goed gaan. Ons nut. Dan merk je ook hoeveel bewondering er bij je toehoorders over het OM is en hoe graag ze willen profiteren van de kennis en kracht van OM’ers. Mijn hele OM-verleden met al die mensen en zaken: het is moeilijk dat los te laten. 
Ik vind mijn overstap tegelijkertijd mooi. Lees de krant: de gezondheidszorg kent ook problemen. Maar het is een fantastische sector vol mensenwerk: als jij het met je mensen goed runt, wordt de zorg beter. Mensen worden er beter van. Dat kunnen jij en ik zijn, je ouders, je tante, je geliefden. Een vrij direct, positief verband. Ik wilde niet naar het bedrijfsleven, maar zocht iets met groot maatschappelijk nut. Ik zoek iets wat in beweging en onrustig is. Iets positiefs. Straf en zorg komen steeds dichter bij elkaar. Dat is goed, want er speelt multi-problematiek. Een verslaafde, psychisch in de war, met een slecht gebit, met schulden… In een hooggespecialiseerde justitiewereld werken we aan een integrale aanpak. Dat is hartstikke moeilijk en het is ook in de zorg de uitdaging.

Mijn overstap vind ik ook spannend. PG is een veeleisende baan, maar nu stap ik in het diepe. Rationeel heb ik wel ideeën over hoe je een ziekenhuis runt, maar ik moet nu gaan kijken of al mijn routines daar gaan passen en wat ik moet leren en aanpassen. Geen idee! Opgegroeid in die ene biotoop, stap ik ineens in die andere. Maar ik wílde dit doen. Ik ben nu 55 en ik wilde niet achteraf spijt hebben en denken: had ik het maar gedaan.
Sommigen noemen mijn overstap  een mooi voorbeeld van mobiliteit. Maar  ondanks de spanning was het in zekere zin voor mij makkelijk. Ik hóefde niet, ik ben gevraagd en kon zélf kiezen voor een fantastische nieuwe baan. Moeilijker is het voor wie, binnen en buiten het OM, het gevoel heeft geen keuze te hebben. Als die gevraagd wordt ‘aan zijn houdbaarheid te denken’, zit hij er wat defensiever in: hij denkt aan de hypotheek en de havermout op tafel. Ik meen het wel als ik steeds zeg: ‘Zorg dat dingen je niet overkomen, maar pak de regie.’ Het OM heeft zo veel goede mensen; OM’ers die naar ketenpartners zijn gegaan zijn daar zeer welkom. Ik geloof in een OM dat door steeds wisselende maatschappelijke vragen, flexibel is, ook intern mobiel. Het administratieve werk is nu anders dan vijf jaar geleden en over een jaar is het weer anders. Verandering gaat steeds sneller, met name door digitalisering. We doen scenariostudies, maar niemand weet precies hoe de toekomst eruit ziet. Denk jij: ‘Ach, die verandering waait wel weer over, ik blijf stilzitten’? Op een gegeven moment kijk je om je heen en zit je ineens in een lege kamer.”

Albert: “Ja, herkenbaar! Stilstaand water gaat stinken, dus een gezonde golfslag moet je af en toe veroorzaken. Niet iedereen kan daar goed tegen. En dat vind ik zelf ook moeilijk. Onlangs vroeg ik iemand een advies, omdat ik iets wilde dat maatschappelijk veel goeds zou opleveren. Krijg ik weken later zó’n pak papier terug, over wat om juridische en privacyredenen niet kan. Ja, iemand heeft daarop z’n stinkende best gedaan en dat maakt het zo bitter om te horen: ‘bedankt voor je inzet, maar ik zoek een oplossing’. Kijk, lange verhalen die uitleggen waarom iets niet kan: dat snap ik in twee zinnen ook wel. Ik houd erg van een adviseur die zegt: Joh Albert, je hebt me deze vraag gesteld en om die en die reden kan het niet, maar als we het zus of zo doen, kan het wel en is het toch ook koosjer. Professioneel en lenig. Waarbij je niet de regels maar ook de maatschappelijke vraag als vertrekpunt neemt. Daarom geef ik mensen het liefst weinig kader, maar veel verantwoordelijkheid. Hoe meer je gaat zeggen wat je wilt, hoe minder ruimte je de professional laat.

Het klopt, ik doe graag of ik iets niet weet: ‘Pff jongens, ik weet ook niet hoe het zit hoor’. Dan ben ik aan het ontregelen. Vind ik soms gewoon leuk. Ook omdat ik niet tegen allesweters kan. Managers die tijdens bijeenkomsten over hun missies en sleutelmomenten gaan vertellen. Het zal mijn afkomst zijn – dat calvinistische kerkbankhout wat Koos Plooij noemde – maar dan denk ik: Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Maar het is vooral om anderen de ruimte te geven. Juist als PG zit iedereen op jouw ‘heilige ja’ te wachten. Wat jij zegt, dát is het. Maar wat ik zeg, dat is het soms helemaal niet. Daarom hebben we hier honderd goede mensen om ons heen zitten. Als die alleen maar zeggen ‘Ik heb uitgewerkt wat jij al vond’, wat is dan de toegevoegde waarde?

Ik geef graag veel ruimte, dat deed ik als teamleider al. ‘Teamleider is geen fulltime baan’, riep ik altijd, al werkte ik me ondertussen kapot. Maar mijn signaal was: teamleider houdt niet in dat ik van de roosters ben en van alle problemen. Houdt niet in dat de professionele ruimte voor de professional is en de professionele noden voor de teamleider. We hebben elkaars denkkracht en creativiteit nodig om resultaat te bereiken.”

Albert: “Ja, de pilot mislukt nooit, zei ik altijd. Ik was jong, vond het leuk om te laten zien wat mijn team allemaal kon: ‘Kijk ons eens’. Maar ik vind ook echt dat je een pilot het best zelf kan doen en ontwikkelen. Dan krijg je creativiteit en gaat je denkkracht omhoog. Als een ánder hem doet, moet jouw team die denkwijze implementeren, en ik kan van nature niet goed tegen routines.

Nee, officieren hebben geen dedain voor wat Michelle ‘de beleidsclub’ noemt – tegenwoordig al helemaal niet meer. Vroeger waren we wel gefocust op ‘de operatie’, op de juridische kant ervan. We zijn gaan leren zien dat onze taak veel breder is: meer samenwerkings- en maatschappijgericht. Van ‘strafrechtelijke handhaving der rechtsorde’ naar ‘bijdragen aan veiligheid’. Dan is dat beleid heel belangrijk: Hoe ga je met bepaalde zaken om? Hoe gedraag je je in een netwerk? Onder druk grijpt een officier snel terug op zijn operatie, zijn traditionele professie, maar ik zie steeds meer dat niet de Afdeling Beleid beleid doet, maar wij allemaal. Beleid gaat over het werk, en is dus van ons allemaal. Dat laten we bij ondermijning zien. En in ZSM zijn we er heel ver mee, om te kijken wat maatschappelijk het grootste nut heeft. Een beslissing die geïsoléérd genomen wordt, die klopt op de vierkante centimeter, maar niet in de volle breedte. Ik mag wel eens grappen over beleid maken. Maar wil je maatschappelijk toegevoegde waarde van je juridische gereedschapskist, dan werk je met beleid en strategie, met kennis, met netwerken en contextinformatie. Begrijp me goed, we hebben met ons stafrechtelijk optreden een essentiële maatschappelijke functie: het gaat om recht en rechtvaardigheid. We hebben geleerd het maatschappelijk rendement daarvan te optimaliseren.”

Albert: “Ik heb altijd alles gelezen: als ik iets zeg, kan ik in de regel het wel onderbouwen. Ik heb een goed gevoel voor wat belangrijk is en waar de risico’s zitten. Nee, al te bescheiden ben ik daarin niet. Met mijn roots ben je wars van ijdelheid. Maar als je geen enkele ijdelheid kent, word je geen PG. Topmanagers die over hun functie zeggen ‘Het is me overkomen’? Het is niet waar. Of ze zeggen ‘Het ambt riep me’? Nou, ik heb wel teruggeroepen hoor. Zonder ambitie word je het niet. Maar ambitie gaat niet alleen over hogere functies en meer macht. Het gaat ook over nieuwsgierigheid. Ik heb het voorrecht gehad dat ik vanuit verschillende posities met het werk van het OM bezig ben geweest. Elke positie bracht nieuwe uitdagingen en overal heb ik nieuwe dingen geleerd, ook over mezelf. Je moet het toch maar laten zien. Daarom vind ik het prettig dat mensen over mij zeggen dat ik niet veranderd ben – al hoop ik dat ze gezien hebben dat ik iets wijzer ben geworden.”

Albert: “Ik houd wel van planmatige aanpakken en ik heb veel ideeën per dag. Bij mij borrelt het veel. Ik heb wel geleerd dat ik soms mensen de verwarring in jaag, als morgen weer een andere kleur heeft. Dus het is ook goed om het vast te leggen: gaan we het nou echt doen of niet. Anders ben je alleen een wandelende ideeënmachine. Bart riep: ‘Eén plan per week, Appie, geen vijf!’ Daar heb ik veel van geleerd. Samen waren we echt elkaars leerschool. Ik mocht bij Bart (toenmalig hoofdofficier Landelijk Parket) zijn plaatsvervanger zijn. Samen met directeur bedrijfsvoering Arie Diepstraten vormden we een sterk team. Bart gaf niet het gevoel dat hij de dienst uitmaakte. Natuurlijk, iedereen snapt dat de hoofdofficier de baas is. Maar als je het als hoofdofficier helemaal niet erg vindt om verschillende aanvliegroutes te bediscussiëren en je de confrontatie aan wil gaan, word je alle drie – en vooral: je parket – veel beter. Daar houd ik ook van.
Voor elke hoofdofficier en PG die vertrekt en terugblikt, geldt: het meest trots ben je op je záken en wat je daarin bereikte. Vooral trots als ik ze won? Eh, dat zullen wij nooit zeggen, dat is een verkeerde denktrant. Maar  ik was wel blij als er recht werd gedaan. Ik vind oprecht: op zitting verwoord je wat jij denkt dat waar en geboden is. Ziet de rechter het anders – nou, daarvoor hebben we het hoger beroep. Vooral binnen de georganiseerde criminaliteit zit ik daar vrij rationeel in: het hoort bij het vak dat een rechter feiten anders kan beoordelen.
De afgelopen vijf jaar hebben we als OM veel geleverd en zijn er naar het grote geheel kijkend nauwelijks grote zaken echt fout gegaan. In moeilijke omstandigheden hebben we een betrouwbaar beeld kunnen neerzetten. Vanuit het ‘gelddenken’, dat vooral in onze omgeving soms wat dominant was, zijn we weer naar het denken vanuit de professie en de maatschappelijke opdracht gegaan. We zijn veel transparanter op de bedrijfsvoering geworden, financieel ‘in control’ en de huisvesting is goed. Allemaal dingen die niet door mij zijn verzonnen, maar waar ik ook wel een rol in heb gehad. Dat vind ik mooi.
Wat ik moeilijk vond was om zonder geld te vernieuwen op de IT; dat is maar deels gelukt. De visie staat, nú moeten we de IT en de organisatie verder inrichten. In de bedrijfsvoering heb ik wel geleerd dat dat een weerbarstig onderwerp is. Een voorbeeld: registratiediscipline. Iedereen heeft de drive om goed te zijn voor slachtoffers, maar als wij een slachtoffer niet registreren, bestaat hij niet bij ons. En dan heeft bedrijfsvoering en je maatschappelijke opdracht ineens alles met elkaar te maken. Om dat steeds bij elkaar te krijgen, heb ik als PG bedrijfsvoering moeilijk gevonden. Het is wel maatschappelijk essentieel.
Die maatschappij, die vraagt nogal wat: Het moet nu, morgen is altijd te laat. De foutmarge moet nul zijn. Jij bepaalt niet in je eentje wat opgespoord wordt, want er is private opsporing, iedereen maakt filmpjes. Dus heb je er opvolging aan te geven en kun je niet meer met een intakeproces van een maand zitten. Maar het is ook weer niet: u-vraagt-wij-draaien. We hebben een institutionéle verantwoordelijkheid, kijken ook naar achterliggende problemen. Zelf heb je misschien geen last van die vrachtwagen vol cocaïne in je straat, maar de maatschappelijke schade erachter is enorm. Dan kan het niet zo zijn dat wij de hele dag junkies aan het pakken zijn en ondertussen die vrachtwagen laten rijden.”