‘Diversiteit moet je echt uitdragen’

Hoogleraar Saniye Çelik trainde alle OM-leidinggevenden

Het Brabantse Oud-Heusden, meer dan drie decennia terug. De dan zeventienjarige Saniye Çelik, tweede dochter in een gastarbeidersgezin met zes kinderen, stapt op haar ouders af om te vertellen dat ze een stoere baan wil kiezen. Politievrouw. Haar moeder reageert niet bepaald enthousiast: ‘Wat moet jij als vrouw bij de politie?’ Haar vader is een stuk positiever, ‘Je moet doen wat je leuk vindt,’ zegt hij, en niet veel later bezoekt hij met zijn dochter de open dag van de politie.

Tijdens haar opleiding moet ze zich als kleine vrouw, in een organisatie waarin de minimumlengte-eis voor politiemensen nog niet zo lang is afgeschaft, driedubbel bewijzen. De muur van de hindernisbaan is letterlijk te hoog. Het maakt haar creatief en ze weet haar opleiding af te ronden. Tot trots ook van haar moeder. Na uiteindelijk zo’n zeventien jaar bij de politie gewerkt te hebben – “waar ik met mijn kleine handen heel wat boeven heb gevangen” – gaat ze voor de rijksoverheid werken. Ondertussen studeert ze door. En sinds 1 september 2023 is Saniye Çelik hoogleraar Diversiteit en Inclusie bij de Politie aan de Universiteit Leiden.

De afgelopen twee jaar gaf ze aan een kleine driehonderd OM-leidinggevenden de tweedaagse opleiding Inclusief Leiderschap, steeds op locatie, met groepjes van ongeveer vijftien mensen. In het Wijnhavengebouw aan de Haagse Turfmarkt treft Opportuun een snipverkouden professor, die spreekt over inclusiviteit, diversiteit en het OM.

Wat is voor u inclusiviteit?

“Dat er ruimte is voor verschillen tussen mensen. In theorieboeken zijn daar allemaal mooie definities voor, maar ik merk dat op teamniveau weinig wordt geoperationaliseerd wat het concreet betekent. Inclusief zijn betekent voor mij dat verschillen tussen mensen er mogen zijn, dat je elkaar daarin de ruimte geeft en zelf een beetje meebeweegt. Daarmee is het iets wederkerigs, want je kunt niet zelf ruimte claimen en tegelijkertijd de ander geen ruimte willen bieden. Ruimte in alle opzichten, ook in wat je niet ziet, zoals verschillen in persoonlijkheden, waarden, normen, opvattingen. Die verschillen leiden ook tot tegenstellingen, waardoor wrijving kan ontstaan. Veel interessanter dan allerlei brede definities vind ik het om in groepen te ontdekken wat diversiteit en inclusiviteit voor mensen nou echt betekent. Dan geeft iedereen er een andere concrete invulling aan.”

Kan er spanning zijn tussen diversiteit (alles mag er zijn) en een esprit de corps: ‘Zó zijn wij van het OM’?

“Organisaties kennen natuurlijk vaak een eigen cultuur. Maar het ingewikkelde bij die ‘wij van het OM’ is: wie bepaalt die ‘wij’? Als je wilt vernieuwen, wil je geen eenheidsworst zijn. Tegelijkertijd wil je binnen bepaalde grenzen handelen en omgaan met elkaar. Want dat iedereen alles maar mag en kan, dat kan natuurlijk ook niet. Ik merk dat die grenzen bij het OM niet altijd duidelijk zijn. Ik heb tijdens de opleiding een paar keer meegemaakt dat OM’ers met elkaar in discussie gingen over: wat mag qua waarden en normen nou wel en niet?”

Kunt u voorbeelden geven?

“Hoe ga je om met collega’s die geen hand willen geven? Hoe ga je om met collega’s die wegblijven bij overleggen omdat die hen te veel prikkels geven? Dan verschillen de meningen. En dan vraag ik hen: wat zijn nou de grenzen die jullie met elkaar hebben afgesproken? Die zijn er niet. En dus is iedereen opnieuw het wiel aan het uitvinden. Dan zeg ik: schep op OM- of op teamniveau duidelijkheid. Maak afspraken over de grenzen, die je overigens soms best iets kunt rekken.”

Wat moeten die grenzen zijn bij handen schudden en prikkels ontwijken?

“Ik heb niet het ei van Columbus en pretendeer niet te weten wat een team of een leidinggevende precies zou moeten doen. Daar probeer ik ook voor te waken, want er bestaat niet één pasklare oplossing. Een afspraak is hier wenselijk, maar wélke: dat bepaal je samen.”

Zou bij het handen schudden de afspraak kunnen zijn: we geven elkaar altijd een hand? Of juist vanwege diversiteit: iedereen mag daarin zelf een keuze maken?

“Dat kan beide. Maar als je afspreekt altijd een hand te geven, sluit je feitelijk wel op voorhand mensen uit. Ergens een grens leggen of verleggen is best ingewikkeld. Daarom moet je ook goed nadenken: waarom is een afspraak er überhaupt? Omdat ‘wij’ iets vinden? Omdat het anders onwerkbaar wordt?”

En over die prikkelontwijkers: in veel functies is overleg best cruciaal?

“Dat wegblijven bij overleggen kan misschien heel vervelend zijn. De vraag is: hoe ga je ermee om? Er zijn best veel mensen die in het autistische spectrum zitten of hoogsensitief zijn. Als je zegt: wij willen een organisatie zijn waarin we verschillende typen mensen hebben, dan moet je daar ook iets voor willen doen. Afspraken maken dus. En opnieuw, mij hoor je niet zeggen: dít is goed, dát is fout. Maar denk na over de grenzen en of je ermee kunt leven dat iemand niet bij een overleg is. Daar kun je best verschillend over denken, en het is ook prima dat die verschillende meningen naast elkaar bestaan. Het is moeilijk om op voorhand lijstjes te maken van wat wel en niet mag. Want om bij dit voorbeeld te blijven: niet alle mensen die prikkels ervaren, zijn hetzelfde. Dus je zal per situatie moeten kijken en afspraken maken.

Weet je wat in dit soort discussies vaak gebeurt? En niet alleen binnen het OM? Dat mensen diversiteit en inclusie vanuit een probleem-perspectief bekijken. Dat snap ik ergens wel, want verschillen géven soms wrijving. Maar we kunnen het ook anders benaderen: Hoe kunnen we gebrúik maken van verschillen? Dan vormen verschillen tussen mensen geen grenzen, maar bronnen en bruggen om van elkaar te leren en samen te groeien.”

Teams die divers zijn functioneren beter, nietwaar?

“Ja, mits! Want kijk, in beleidsplannen lees je het overal: diverse organisaties zijn innovatiever en presteren beter. En er zijn ook onderzoeken, zoals van McKinsey, die aantonen dat diverse teams beter presteren, of dat meer vrouwen in bepaalde posities leidt tot betere prestaties. Toch zeg ik: ja, mits. Want dat ligt genuanceerder. Alsof een team met mensen van verschillende achtergronden automatisch betere ideeën en oplossingen oplevert voor de problemen waarmee een organisatie kampt. Precies daarom vind ik het zo waardevol dat we bij het OM de opleiding konden starten bij leidinggevenden. Want je kan wel van alles doen, maar in de kern gaat het hierom: Hoe geef je leiding aan verschillen? We hebben gemerkt dat dit niet eenvoudig is. Betere teamprestaties zijn zeker mogelijk, mits je leert omgaan met die verschillen en ze goed inzet. Als dat niet gebeurt, als je verschillen niet goed managet, leidt dat eerder tot wrijving, tegenstelling en conflict. En dan zie je vaak dat organisaties die diversiteit juist willen bevorderen, uiteindelijk die diverse medewerkers weer zien vertrekken. Omdat verschillen in uiterlijk en denkwijze wel zijn binnengehaald, maar deze medewerkers uiteindelijk geen ruimte ervaren om hun perspectief in te brengen.”

Bij de politie vertrokken ook best weer veel diverse mensen, toch?

“Klopt. Daarover heb ik twee jaar geleden een onderzoek afgerond: ‘Daarom stappen ze op’. Met name tijdens de opleiding en in de eerste drie jaar na hun afstuderen vertrokken zij. Dat vertrek had vrij vaak een rechtstreekse relatie met de mate waarin zij zich op hun werk thuis voelden. Ze probeerden zich volgens de heersende politienorm te gedragen, maar voelden te weinig ruimte voor hun eigenheid. Ook speelt soms een generatieverschil mee. De oudere generatie redeneert: je bent hier om te leren, dus doe het gewoon op deze manier. Maar de jongere generatie is zelfbewuster, weet meer en stelt sneller vragen. Zij worden dan wel eens ‘iwab’ genoemd: ik weet alles beter. Dat vraagt om een andere benadering in opleiden en begeleiden – en daarin speelt de relatie met je leidinggevende een cruciale rol: die maakt uiteindelijke het verschil in hoe iemand het ervaart.”

Moet de leidinggevende, als sfeerbepaler, het zien als teamleden ermee worstelen dat ze zichzelf niet kunnen zijn?

“Ja, dat hóór je te zien als leidinggevende. De vraag is of dat altijd gebeurt, maar het zou wel zo moeten zijn. Je hoort je mensen te kennen, ook al is dat in grote teams, met een grotere span of care ingewikkelder. Tegelijkertijd is het ook niet complex: het is gewoon leidinggeven! Leidinggeven is niet dat je tot achter de komma van de inhoud bent. Het betekent dat je je team kent en ervoor zorgt dat mensen de ruimte krijgen om hun werk goed te kunnen doen.

Tijdens de opleiding werken we met een zelfscan die deelnemers invullen over leiderschap en inclusief gedrag. Op basis daarvan reflecteren we: hoe kijk jij naar verandering, hoe ga jij om met verschillen, hoe breed is jouw scope over culturele diversiteit? Sta je überhaupt open voor dit onderwerp? Want als je niet openstaat, dan gaat het weinig opleveren. Wat we vaak zien in onderzoek: leidinggevenden schatten zich anders in wat betreft hun eigen inclusief gedrag dan mensen in hun werkomgeving hen inschatten. Tijdens de tweedaagse wijzen we leidinggevenden niet op hoge en lage scores. We reflecteren, door hen zelf te vragen wat hen het meest triggert en waar ze werk van zouden willen maken. Die gesprekken voeren ze in tweetallen. Dat werkt goed: er komen veel verhalen los, soms zelfs confronterende. Er zijn emoties, en er ontstaat al snel een sterke onderlinge band. Op dag twee merk je dat mensen er écht voor elkaar zijn. Ze willen elkaar helpen. Hoewel deelname verplicht was voor OM-leidinggevenden, zag ik dat ze, eenmaal aanwezig, ook echt wilden leren. Ze deden mee met de discussies over casussen en durfden hun kwetsbaarheid te tonen. Daar heb ik bewondering voor.”

Ziet u verschillen tussen politie en OM?

“Zeker. Het OM is hiërarchischer en minder cultureel divers. Ja, ogenschijnlijk lijkt de politie hiërarchischer, door de zichtbaarheid van rangen op het politieuniform. Maar politie en OM vinden zelf het OM hiërarchischer. Er zijn meer formele grenzen en OM’ers kijken vaker op tegen hun leidinggevenden. Bij de politie zie je in het gedrag minder afstand. Over die afstand zeg ik altijd: verschuil je niet achter je leidinggevende of het College; jij bent zelf de leidinggevende, jij hebt dus ook eigen verantwoordelijkheden.

Een ander verschil: bij het OM werken meer vrouwen. Bij de politie was het lange tijd andersom, maar daar is de balans redelijk hersteld.

Als je kijkt naar culturele diversiteit: daar heeft de politie de afgelopen vijfentwintig jaar echt stappen gezet. Bij het OM zie je vooruitgang op bepaalde plekken, bijvoorbeeld in de uitvoerende rollen, in de bedrijfsvoering en bij Parket CVOM. Maar op andere terreinen blijft het achter. Al heb ik wel mooie voorbeelden voorbij horen komen over teams met aandacht voor neurodiversiteit. Die zetten mensen nu in hun kracht. Maar culturele diversiteit is binnen het OM nog wel een ding. En dan moet je je durven afvragen: waarom is dat zo?”

Waarom is dat zo?

“Oe, dat is een hele moeilijke…”

Is het OM niet aantrekkelijk genoeg?

“Zoals ik het OM ken, is dat een supergave organisatie om voor te werken. Maar de vraag is: is dat ook het beeld buiten het OM? Als je kijkt op universiteiten en HBO-opleidingen, dan zijn rechtenstudenten heel divers. Maar die gaan vaak de advocatuur in of naar andere juridische richtingen. Misschien is het OM niet aantrekkelijk genoeg. Dat geldt voor de Rechtspraak overigens ook. Ik denk dat het deels een imagokwestie is. Diversiteit moet je actief uitdragen. Je moet laten zien dat er ruimte is voor verschillende perspectieven én daar gericht naar op zoek gaan. Het is de politie gelukt omdat ze er hard aan getrokken hebben. Deels omdat ze wel moesten. Zij staan direct aan het front, en dan gaat het rechtstreeks om je legitimiteit. Als dat er niet voldoende is en je het vertrouwen van de samenleving mist, kun je het opsporingswerk niet goed doen. Dat geldt eigenlijk ook voor het OM, maar op de een of andere manier wordt daar die druk minder gevoeld. De politie is natuurlijk meer een glazen huis, daar wordt veel meer op gelet. En een afspiegeling zijn van je samenleving, dat is voor het OM ook een vraagstuk dat steeds terugkomt. Dat hoor ik van de leidinggevenden tijdens de opleiding, zonder dat ik erop stuur.

De toename van vrouwen in topposities is ook niet vanzelf ontstaan. Net zoals een gelijke beloning voor mannen en vrouwen niet vanzelf komt. Dat vraagt om beleid én om leidinggevenden die hun verantwoordelijkheid nemen.”

Een zwart-wit voorbeeld. Als in een sollicitatietraject twee personen overblijven, moet ik dan kiezen voor degene die mij het best lijkt en die toevallig weer man, wit en 40-plus is, of kan ik beter kiezen voor de jonge moslima?

“Dergelijke vragen krijg ik vaker. Eigenlijk zitten er meerdere lagen in zo’n vraag. Er wordt bijvoorbeeld gezegd: ‘degene die ík het beste vind’. Maar wat bedoelen we eigenlijk met ‘de beste kandidaat’? Het gaat om kwaliteit, zegt men. Het punt is, wie bepaalt nou wat kwaliteit is. Wanneer is iemand goed? Als die op jou zelf lijkt? Of op het team lijkt? Het is natuurlijk comfortabel en handig als je allemaal met gelijkgezinden bent. Maar als iedereen op elkaar lijkt, voorkom je ook een ander perspectief.

Je moet dus goed weten waarom je iemand aanneemt. Je neemt mensen niet aan vanwege hun kleur of seksuele voorkeur. Je neemt mensen aan omdat zij iets toevoegen: een ander perspectief, een andere manier van denken, een andere aanpak. En daar mag je ook best vanuit zakelijke belangen over redeneren: we nemen een kandidaat niet aan omdát die persoon autistisch is, maar omdat die waarschijnlijk heel gefocust een taak en functie kan uitvoeren.”

Hoe denkt u over mensen die geïrriteerd raken van ‘diversiteitsgeneuzel’?

“Ergens snap ik dat. Het onderwerp staat inmiddels hoog op de agenda, er gebeurt van alles – en toch kunnen weinig mensen uitleggen wat al die inspanningen hebben opgeleverd. Mijn boodschap is: het gaat er niet om of je honderd dingen doet, maar om of je de goede dingen doet om doelen te bereiken. Je bent niet klaar als bijvoorbeeld iedereen naar de opleiding is geweest. Als het bij een eenmalige training blijft, verdwijnt het effect snel. Je moet het verankeren in leiderschapsontwikkeling, beoordelingsgesprekken en dagelijkse routines.

Dus ja, je kunt misschien stoppen met workshops, sessies, etentjes, diversity days. Maar met het onderwerp zelf kun je niet stoppen. Je kán niet stoppen met aandacht voor welzijn en welbevinden, met omgaan met verschillen en met bouwen aan sociale veiligheid. Het onderwerp is nooit af. Of je het nou inclusie noemt, polarisatie, of sociale veiligheid: het ís er, of je wilt of niet. In een samenleving die zo divers is en tekorten op de arbeidsmarkt kent, wil je toch dat die samenleving vertrouwen heeft in jou als organisatie? Wil je toch voor al die diverse mensen een goede werkgever zijn? Iedereen een werkomgeving bieden die sociaal en psychologisch veilig is, en dús inclusief is? Een organisatie zijn die bloeit, waar mensen met plezier naar toe komen?

Daarin maak je als leidinggevende het verschil. In hoe je omgaat met anderen, in hoe je stuurt, en in hoe je dagelijks handelt. Dát is voor mij de kern, en dan hoef je wat mij betreft niet eens die woorden ‘diversiteit’ en ‘inclusie’ te gebruiken. Ik zie dat juist de mensen die zichzelf niet als diversiteitsambassadeur zien, maar wel openstaan en zich inzetten, een stille motor kunnen zijn van echte verandering.”